电企业的成本控制工作并没有使这七个环节形成一个有机的整体,具体表现在各种方法之间割裂地、脱节地存在的。特别是目前部分发电企业还没有真正意义上的独立财权,即使是独立核算的非网局直属电厂也是如此,在这种情况下,发电企业的成本控制仍然停留在应付上级检查和考核的水平上,不能自主建立一套完整有效的方法体系把成本降下来。
四、相关政策建议
1、树立“大成本”观念。发电企业应树立以有竞争优势的电价水平倒逼工程成本的意识,发电企业工程建设项目较多,对工程项目的成本控制是发电企业成本控制的重中之重。项目实施中,要认真贯彻落实“五制”,把工程概算控制纳入年度基建工程成本预算管理,将工程进度考核与工程预算控制结合起来,严格控制基建项目超标准、超规模建设;通过编制执行概算明确造价控制目标,加强执行概算的实施和管理,落实工程造价管理的各项制度,建立健全控制工程造价的管理机制;要制定基本建设财务管理办法,加强对基建项目的财务管理及前期费用的管理。
2、改进企业成本预算管理。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,尽管各种预算最终可以表现为账务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发及管理,而这些内容并非是财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个单位的协调配合和参与。
3、建立健全成本控制管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。
4、切实加强设备及材料管理。在发电企业的设备管理中,要规范检修工艺流程和质量标准,提高检修质量,合理明确检修项目,控制大修改造工期,降低检修成本;完善生产技术经济指标定额,实施定额管理,有效控制运行成本;加强可控制的管理,根据费用开支的性质的特点,制定定额或限额,要把定额管理融入全面预算管理之中,使之成为全面预算管理的有机组成部分;加强材料物资管理,降低物资采购成本,对备品配件、大宗消耗材料以及办公、劳保用品等物资采购要完善物资采购管理制度,规范物资采购流程,推行物资采购招投标,推进物流管理,推行“零”库存管理,在保证供应的前提下,大力压缩库存,减少资金占用,提高资金使用效率。
5、树立全员参与的成本管理体系。为了真正达到成本控制的目的,应充分发挥发电企业每个部门和职工控制成本、降低成本的积极性。一方面,可以对职工实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。另一方面,发电企业可建立分级控制和归口控制的责任制度,将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解,逐级落实到各个部门和各个相关责任人,根据责、权、利三者结合的原则,在建立成本控制责任的同时,赋予责任单位成本的相对的自主权。
【参考文献】
[1]徐春荣:刍议企业成本控制[J],商场现代化,2006(4).
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